一、問題的提出
(一)中國承包商在國際工程中面臨的共性問題
對比分析中國承包商在近20年“走出去”過程中經歷的諸多典型失敗案例，我們不難發現，導致這些項目失敗或陷入困境的原因具有明顯的共同特性。概括起來，產生于中國承包商自身的原因主要包括：
決策失誤，未能量力而行；
不注意在開發階段對國家、市場和項目風險的調查和評估；
不注意認真研究合同技術規范和核算工程量，導致報價失誤；
不注意研究合同風險，草率簽訂合同，遭遇“合同陷阱”；
設計和技術標準受制于業主和西方咨詢公司，缺乏有效溝通；
過于依賴中國勞務，缺乏屬地化分包管理經驗；以及
中國式的粗放管理等。
(二)海外epc項目“三高”特征帶給中國承包商的新問題
事實上，以上在傳統施工模式下的主要問題尚未有效解決，在近些年迅猛發展的海外epc(設計一采購一施工)總承包業務中，中國承包商又面臨一系列新的更加復雜的難題。中國承包商分別在鐵路、路橋、通信等基礎設施領域，以及電站、石油化工、制造業等工業工程領域先后承攬了一系列大型epc項目。但是，從近期一系列在業內受到廣泛關注的案例來分析，海外epc項目的“三高”特征(即高金額、高風險、高損失)已經充分顯露出來。
1. 高金額
與傳統的以勞務輸出為主的施工項目、單純的設計咨詢服務或成套設備出口等業務模式相比，epc項目的合同金額通常要高得多。這對中國承包商意味著可以更迅速地擴大企業規模，進而帶來更突出的經營業績。因此，“高金額”是epc對中國承包商最具吸引力的特征。但問題是，很多中國承包商往往片面關注“高金額”的積極方面，對其背后的“高風險”引發的“高損失”缺乏清醒認識。
2．高風險
項目風險往往與合同金額成正比，這對于“高金額”的epc項目尤其明顯。雖然epc不是具有嚴格意義的法律術語，但受國際慣例的影響，epc或交鑰匙通常意味著承包商可能要承擔更大的風險。例如，工程量風險、設計責任風險、性能保證風險、工期風險等。
除了國際epc項目通常具有的高風險外，值得特別注意的是，中國承包商在epc項目組織和管理方面的先天不足，在很大程度上進一步放大了國際epc項目的風險。對中國承包商而言，由于從e、p、c各自為政的傳統模式向設計、采購、施工一體化模式的發展速度太快，其中大多數還來不及建立真正符合epc項目內在需要的企業組織和項目管理體系。
筆者曾提出epc，e+p+c這一觀點。epc項目特別強調以e為核心的e、p、c三個環節的有機整合。但實際上，絕大多數中國承包商目前仍在按e+p+c這樣的思路來理解epc項目，往往認為通過分包、聯營體或簡單的重組、并購就能夠實現．epc項目的組織管理能力。對中國目前“設計型”、“施工型”、“制造型”和“商務型”這四種epc承包商進行橫向比較，這一問題在“施工型”、“商務型”epc承包商身上表現得尤為突出。中國承包商一旦喪失設計主導權，很容易導致成本失控和工期失控，而實際上此類問題的根源是承包商的現有企業組織結構無法適應大型epc管理模式的客觀需要。
3.高損失
中國承包商由于自身風險管理體系和能力還不足以適應epc項目的需要，再加上通常采用低價競標策略而沒有足夠的風險費，一旦風險管理失控，很容易造成巨額損失。根據筆者的工作體會，近幾年來，中國承包商參與國際工程爭端處理和國際仲裁的數量明顯增多，這與國際epc項目“高損失”的特點有很大關系。
還有一個新現象需要引起高度重視。在傳統的施工項目中，當出現成本或工期失控的跡象時，中國承包商還有可能及時把損失控制在一定限度之內，不至于在短時間內形成過大損失。但是，由于epc總承包是一種典型的“fast track”項目組織模式，工期通常比傳統的先設計、后施工要短很多，這一特點很容易在短時間內形成各種問題的疊加進而導致損失的急速擴張，常常出現國內總部還沒有來得及做出反應，巨額損失即已經形成的不利局面。
二、產生問題的深層次原因
如前所述，中國承包商在海外失敗項目中的經驗教訓往往具有很高的相似度。而“屁股出去了，腦袋還留在國內”則十分形象、深刻地概括了造成上述問題的根本原因，這也是中國承包商普遍存在的一系列主觀局限性。
(一)國內工程的思維定式
在國內市場，中國承包商在技術、工期等方面創造了一系列的工程奇跡，如奧運工程、高速鐵路等，這也是我們敢于挑戰國際大型復雜項目的信心之源。但是我們必須清醒地認識到，這些“奇跡”的產生是有中國這個得天獨厚的市場環境，占盡“天時、地利、人和”。一旦脫離了我們熟悉的市場環境，喪失了我們賴以創造“奇跡”的土壤，中國承包商很難復制“中國速度”。
另一方面，中國建筑行業普遍缺乏尊重合同和法律的傳統，往往憑借“中國式”的溝通來解決合同履行中的各種爭議。這種“中國式”的溝通經驗在部分低端市場(如非洲部分國家)可能還勉強行得通，但是到一些高端或準高端市場(如中東、歐洲市場)，就難免碰壁。
(二)不注意遵循國際工程市場的客觀規律
中國承包商往往用“摸著石頭過河”的心態進入國際工程市場，而中國承包商也往往因此被國際風險顧問機構評價為“風險偏好者”(risk-taker)，這顯然并不是正面評價。
“摸著石頭過河”這句對中國人可謂家喻戶曉的名言，對于中國改革開放的成功，起到了巨大的指導作用。但是，這一經驗能否照搬到國際工程市場呢？答案是否定的。中國的改革開放沒有任何現成的經驗可以借鑒，這一客觀條件決定了中國在當時只能“摸著石頭過河”。但是，國際工程市場有其成熟的客觀發展規律和游戲規則體系，在這種條件下，再“摸著石頭過河”，其實質則是無知者無畏。
如前所述，海外epc項目具有明顯的“高風險”特征，任何一個有經驗的國際承包商都必須仔細地識別和評估項目風險，并考慮與“高風險”相匹配的“風險費”。當中國承包商與國際承包商的成本優勢曰益縮小的前提下，中國承包商還會經常超低價格中標，這恰恰是許多中國承包商不注意識別和遵守國際epc項目客觀規律的體現。用“賭博”的方式和“碰運氣”的心態開展充滿“高風險”的epc項目，其結局可想而知。
(三)片面依賴高成本、低效率、不成熟的“經驗”
中國承包商在幾十年“走出去”過程中形成的經驗，往往是以高成本為代價的。而在風險更大、損失更大的國際epc項目中，如果不能突破這種不斷重蹈覆轍的“怪圈”，中國承包商付出的“學費”會更加驚人。
中國承包商用高成本換來的海外工程經驗常常是低效率的。一方面，獲得經驗的往往是個人，而個人的經驗很難轉化為企業風險管理體系的一部分，常常出現“人走了，經驗也被帶走了”的怪現象。然后，企業又不得不重新開始“交學費”和積累教訓，很少能夠像大多數成熟的國際承包商那樣，及時把經驗和教訓總結、固定下來，形成失敗項目的案例庫。另
一方面，中國承包商之間很難建立有效的溝通交流機制，個別企業的經驗教訓很難成為整個行業的共同財富。筆者經歷過這樣一個案例：某大型集團下屬某工程局在中東某國與當地公司簽訂一份聯營體協議，而該集團另一家公司正在當地與聯營體成員進行訴訟，而前者對后者發生糾紛的細節卻知之寥寥，也就無從談起如何汲取前車之鑒。
中國承包商在實踐中形成的國際項目管理經驗往往是不成熟、不穩定的。一方面，國際工程市場發展很快，過去在傳統的施工承包模式下可行的經驗，在epc總承包中可能根本不適用。另一方面，國際工程項目管理，特別是在合同及索賠管理方面，通常需要以扎實的英國普通法為基礎，否則，很容易出現對關鍵問題理解不準確、不全面，“知其然不知其所以然”的思維定式錯誤。這種不能真正成為最佳實踐的經驗往往很難經得起實踐的檢驗。這也是中國承包商在一些項目上的所謂“成功經驗”，實際很難在其他項目上進行有效復制的根本原因。
此外，從中國現有的國際工程管理知識體系來看，主要是對傳統的施工承包項目的經驗和知識的總結。盡管已開始有一小部分處于國際工程管理實踐前沿的學者撰寫了若干有關epc方面的優秀專著和文章，但總體來講，中國有關國際epc項目的實踐經驗總結和理論知識體系建設還很不成熟，不能有效指導中國承包商的海外epc總承包管理實踐。事實上，中國對外承包工程商會已經意識到這個問題，并成立專家組開始起草《國際工程總承包項目管理規范》。但這項工作能否實現預期目標，還需要經過實踐的檢驗。
(四)小農經濟式的“自力更生”
國際工程市場發展到今天，最顯著的特征之一就是社會分工的細化。在國際工程市場中，活躍著一批在不同領域掌握專業知識和技能的“外腦”，它們為國際工程項目的融資機構、投資人、總承包商等提供專業的顧問服務。這些“外腦”包括法律顧問、稅務顧問、保險顧問、成本和工期索賠顧問。以及在技術方面的專家等。這些“外腦”利用其掌握的最佳實踐和專業資源，往往會給當事人帶來可觀的經濟收益。
但是，大多數中國承包商不了解這種國際市場分工細化的客觀規律，習慣于“自力更生”，不舍得或認為沒必要在外部專業資源方面進行必要的投入(決策層甚至認為這是職能部門在推卸責任)，其結果常常是“省小錢、丟大錢”。我們把這種現象概括為“小農經濟式”的自力更生，這顯然不符合國際工程專業分工細化的本質特征和客觀規律。
中國承包商自身存在的各種主觀局限性使得中國承包商很難僅僅通過自我發展，在短時間內實現海外epc項目管理能力的提升和風險管理體系的完善；即使最終有可能，所付出的代價也必將是超乎想象的。
三、建議
正如中國改革開放之初需要引進國際先進的管理和技術一樣，面對具有“三高”特征的國際epc項目，中國承包商必須借助“外腦”來實現自我突破，這是中國承包商在海外實現良性可持續發展的必由之路。
(一)“外腦”的優勢
1．最佳實踐和工作方法
國際一流的專業顧問機構或獨立專家往往掌握著該領域的最佳實踐。通過與這些“外腦”在具體事務上的交流與合作，可以幫助中國承包商以最短的時間、最低的實際成本、最佳的方式接觸和了解在國際工程法律、合同、項目管理等領域的最佳實踐，少走彎路，從而克服高成本、低效率、不成熟的傳統經驗積累方式的弊端。這種最佳實踐的分享機制不僅給中國承包商在具體項目中帶來可觀的經濟效益，更重要的是，還可以為中國承包商培養一批真
正熟悉國際工程最佳實踐的精英人才。
2．豐富的知識儲備和案例庫
國際一流的專業顧問機構或專家往往擁有強大的數據庫，其中包括豐富的案例資源。這對于不善于在企業層面進行經驗教訓總結和固化的中國承包商來說，尤其具有很高的參考價值。例如，中國某承包商擬開發中東某國電站epc總承包市場，并擬與當地公司簽訂代理協議。某國際律師事務所受聘為其提供代理協議審查。該律師事務所利用其在該國曾成功處理的代理協議糾紛案為例(事先進行信息保密處理)，非常具有說服力地向這家中國承包商揭示了此類代理協議的法律風險，進而產生了非常好的經濟效益。
3．高效的全球化專業網絡資源
各種類型的國際專業顧問機構雖然專業領域不同，但是由于經常為同一當事人分別提供不同專業方向的支持并彼此配合，逐漸形成了全球化的專業網絡資源。這樣，通過其中一家專家顧問機構，就有可能掌握一個強大的全球化的專業網絡資源，這對在這方面普遍存在“短板”的中國承包商而言，毫無疑問具有很高的商業價值。
4.幫助中國承包商提升國際商業地位，提高溝通能力
中國承包商在國際工程市場雖然獲得了迅猛發展，在《工程新聞記錄》雜志評選的國際最大的225加國際工程承包商排名中位次也不斷攀升，但除一小部分企業具有一定國際知名度外，總體而言，國際市場對中國承包商還缺乏了解。這種缺乏了解會對雙方的有效溝通形成阻礙，進而大幅增加了無形的交易成本，這也是讓很多在技術、裝備等方面具備強大實力的中國承包商在國際市場感到力不從心、舉步維艱的根本原因之一。有鑒于此，通過聘請國際一流的“外腦”，不僅可以借以提升自身的國際商業地位(因為外方完全可能通過中方的顧問機構的國際地位來衡量中方的國際化程度和管理水平)，還可以通過這些“外腦”，更有效地傳遞中方的觀點和主張，進而打破溝通方面的障礙。
(二)如何選擇適合的“外腦”
一方面，中國承包商需要借助“外腦”提升自身的管理水平，另一方面，又不能盲目相信“外腦”，特別是在選聘時，一定要掌握科學適當的選聘標準。筆者在負責起草的《國際工程總承包項目管理規范》“爭議解決”一章中。就如何選聘爭議解決方面的外部專家總結了三個方面的標準，可以作為選聘“外腦”的參考標準：
1．在國際工程索賠和爭議處理領域擁有突出業績和美譽度，具有較強的國際影響力和資源整合力；
2．有為中國承包商提供國際工程咨詢服務的良好業績，在中國設有分支機構的優先；
3．熟悉并適應中國承包商的企業文化和經營管理特點，能夠與中方進行有效溝通，能夠用中文進行工作溝通的優先。
具有“三高”特征的海外epc項目對成長中的中國承包商提出了更加嚴峻的挑戰。為了實現中國“走出去”戰略的可持續發展，中國承包商一方面必須正視、反思和克服自身的一系列局限性，另一方面，還必須通過借助優質的“外腦”資源，推動企業自身項目管理能力的提升，實現企業全面風險管理體系建設水平的提高。
(原載于《國際經濟合作》2011年12月，總第312期，作者：周顯峰、葉萬和、丘健雄，作者單位：英國品誠梅森一合森中國項目與工程律師聯盟)
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